ISBN 978-619-7262-28-5 ©Институт по публична администрация, 2021
автори: д-р Николай Николов, Сава Стефанов, Гергана Георгиева
Методологията на Гарвин, Едмундсън и Джино се появява през 2008 и се използва от всякакъв тип организации по цял свят. За разпространението й допринася факта, че тя указва не само целите, но и предлага възможност за самооценка на напредъка. Съдържа три основни компонента:
· Изграждане на покрепяща ученето организационна култура
· Въвеждане на конкретни процеси и механизми за учене
· Налагане на лидерски стил, който стимулира ученето
ОРГАНИЗАЦИОННА КУЛТУРА, ПОДКРЕПЯЩА УЧЕНЕТО
Организационната култура съдържа всички писани и неписани правила, по които функционира една организация – нейната мисия, визия, структура, отношение към външния свят, лидерство, вътрешни комуникации и пр. По отношение на ученето, Гарвин, Едмундсън и Джино идентифицират в нея 4 аспекта:
Ø Психологическа сигурност. Ученето означава търсене и затова в една академична среда е не само допустимо, но и очаквано да има различни мнения, да се изказва критика и да се правят грешки. В много други организации обаче, подобни неща са табу. Хората приемат критиката лично и се засягат; не предлагат нови неща и не изказват различни мнения, защото се страхуват, че ако грешат, рискуват да загубят повече, отколкото биха спечелили в случай, че се окажат прави. Според Гарвин и неговите колеги, както и според други изследователи, превръщането на организациите в учещи се преминава през промяна на тяхната култура и поради тази причина процесът е сложен, несигурен, в някои случаи бавен, а в други – съпътстван от бурни и радикални промени.
Ø Оценяване на различията. Много от проблемите, с които се сблъскват съвременните организации са комплексни и трудно биха могли да бъдат решени от един човек. Необходимо е да се чуят различни гледни точки, защото те дават възможност да се намери едно действително всеобхватно и балансирано решение, а не такова, което създава допълнителни проблеми или залага нови, още по-тежки проблеми в бъдещето. Понякога дори и неправилни мнения са ценни, защото стимулират развитието или доизясняването на решенията. За да има различни гледни точки обаче, е нужно да съществува не просто толерантност към различията, но и механизми, които да стимулират свободното изразяване на мнение.
Ø Отвореност към нови идеи. Ученето е не само коригиране на грешки и решаване на проблеми, но и търсене и откриване на нови подходи. Въпреки че много организации декларират, че стимулират служителите си да бъдат креативни и иновативни, малко от тях са истински готови да тестват новите идеи или да предприемат по-значими промени, предложени отвътре. Осъзнаването и приемането на промените като един постоянен, непрекъснат процес представлява сериозно предизвикателство за много организации. Динамичният свят, в който живеем често ни тласка до границите на нашата гъвкавост и адаптивни способоности.
Ø Време за рефлексия. Ефектите от ученето са сравнитено отдалечени от времето и затова се създава илюзията, че то е един вид инвестиция, която може да се отложи. Проблемът е, че по-спокойното време, без множество спешни задачи и с по-малко работа така и не идва. В много организации хората са свръхнатоварени и постоянно стресирани от кратките срокове и твърде многото работа. Те нямат време не само за учене, но често пъти и да обмислят по-добре това, което правят. Изграждането на подкрепяща ученето организационна култура означава да се отделя време за обмисляне и преглед на работата и работните процеси.
ВЪВЕЖДАНЕ НА КОНКРЕТНИ МЕХАНИЗМИ И ПРОЦЕСИ НА УЧЕНЕ
В този блок Гарвин и неговите колеги поставят елементите, които изграждат „инфраструктурата“ на учещата се организация. Това са обученията, трансфера на знанията в практиката, проучването и експериментирането, събирането на информация и нейния анализ.
Ø Експериментиране с нови подходи. Учещите се организации притежават правила и процедури за експериментиране. Те не просто генерират нови идеи, но успяват бързо да ги тестват в практиката и да оценят техния ефект. Внедряването на иновации често пъти се отлага, защото организацията не може бързо и лесно да проведе симулация или пилотно изследване и да оцени резултатите.
Ø Събиране на информация. Прегледът на работата и идентифицирането на проблемите не са ефективни, когато липсват достатъчно данни. Системното събиране на информация е отличителна част на учещите се организации. В зависимост от бизнеса на компанията или функциите на администрацията релевантността на събираната информация може да варира. В повечето случаи организациите събират данни от бенчмаркинг с подобни на тях организации, изучават добри практики, събират данни от вътрешни и външни клиенти и анализират по-глобални икономически, политически, социални и технологични тенденции, които потенциално биха могли да окажат влияние върху тяхната дейност.
Ø Анализ. Събраните данни, информацията от прегледите на работните процеси и резултатите от експериментите трябва в крайна сметка да бъдат анализирани. Поради сложността на проблемите обаче, често пъти прибързаният, субективен или едностранчив анализ води до погрешни заключения. Необходимо е постоянно да се идентифицират скритите допускания, които се правят, а събраната информация от опита или практиката на другите да се анализира от различни гледни точки. Това е единствената гаранция, че няма да бъдат взети погрешни или небалансирани решения. За тази цел обаче, организацията трябва да изгради устойчиви и добре функциониращи двупосочни хоризонтални и вертикални комуникации.
Ø Обучения. На пръв поглед това изглежда най-безпроблемната област, защото повечето съвременни организации не подценяват обученията. Така например американските компании харчат годишно около 60 милиарда долара за продължаващи обучения. Въпреки това формите на учене непрекъснато се разширяват и днес съществуват възможности като дистанционни обучения, уебинари, видеоконференции и др., които доскоро бяха непознати. Наличието на много възможности за учене предявява ново предизвикателство пред звената „Човешки ресурси“ бързо да идентифицират нуждите от обучения и да намерят най-бързата и ефективна форма за учене във връзка с всяка конкретна идентифицирана потребност.
Ø Трансферът на знания. Един от големите проблеми, свързани с обученията и анализите от доста време насам е трансферирането на знанията и уменията в практиката. В някои случаи служителите не успяват да приложат наученото от обученията или опита в практиката, а в други случаи информацията от анализите просто не достига достатъчно бързо и неизопачено до хората, които вземат решения. Затова учещите се организации трябва да изградят всеобхватни и добре функциониращи механизми за разпространение на знанията и информацията.
ЛИДЕРСКИ СТИЛ, КОЙТО СТИМУЛИРА УЧЕНЕТО
Голямата отговорност за превръщането на една организация в учеща, се пада върху нейните лидери. Самите служители могат да направят сравнително малко за промяната на организационната култура или за промяната работните процеси. От лидерите се очаква да изградят организационна култура, която подкрепя ученето, да внедрят механизми и средства за събиране на информация, да осигурят време за размисъл, да съберат хората да обсъждат заедно, да стимулират различните виждания, да проблематизират имплицитните допускания, да подтикват към иновативно мислене и да не се колебаят да въвеждат необходимите промени.
Методологията, предложена от Гарвин, Едмундсън и Джино се използва като инструмент за самооценка. Трите основни блока са операционализирани със серия от въпроси, които обхващат различните аспекти на организационната култура, процесите на учене и лидерството. Въпросникът се попълва анонимно от служителите, а резултатите се сравняват с тези на други организации. Бенчмаркингът позволява да се идентифицират силните страни и специфичните слабости, които конкретната организация проявява в своите усилия да се превърне в учеща се.
Блоковете „Среда, която подпомага ученето“ и „Наличието на конкретни процеси и практики на учене“ съдържат твърдения, на които участниците трябва да отговорят като използват 7- степенна скала за отговори със следните възможности: · Изключително неточно · Доста неточно · Малко неточно · Не мога да преценя · По-скоро точно · Доста точно · Изключително точно
Респондентите трябва да преценят доколко всяко от твърденията описва коректно климата и процесите в тяхното структурно звено. Структурното звено, съгласно методологията може да бъде екип, отдел, дирекция или цяла организация.
Третият блок от въпросника „Лидерство, което подкрепя ученето“ съдържа твърдения, на които описват конкретни поведения на лидера. Респондентите могат да отговорят, като използват 5-степенна скала със следните възможности: · Никога · Рядко · Понякога · Често · Винаги 7 Във всички блокове на въпросника анкетираните могат да изберат само една възможност за отговор. Резултатите се сумират и обобщават за отделното структурно звено.
Източници:
Deloitte (2015). Global Human Capital Trends. Deloitte University Press
David A. Garvin, Amy C. Edmondson, and Francesca Gino (2008). Is Yours a Learning Organization? Harvard Business Review 4