ISBN 978-619-7262-28-5 ©Институт по публична администрация, 2021
автори: д-р Николай Николов, Сава Стефанов, Гергана Георгиева
Хората и тяхната способност да учат са най-важното конкурентно предимство на съвременните организации (Reeves & Deimler, 2011 ). Ефективното учене все по-често се определя като основен фактор, от който зависи просперитета на съвременните организации в изключително динамичния свят на дигиталните технологии (Garvin, 19932; Senge, 19903) Дълбинните причини, довели до това развитие са свързани с глобализацията, развитието на информационните технологии и прогреса на науката. Преди няколко години IBM показаха, че появата на Интернет и дигиталните технологии са довели да изключително бърз ръст на знанията и информацията. Те пресметнаха, че целокупното знание на човечеството се удвоява на всеки 2 години, а в области като медицината – дори на всеки 18 месеца. Прогнозата на IBM е, че в близко бъдеще този темп на развитие не само няма да намалее, но и ще се увеличи: към 2050 година знанията на човечеството ще започнат да се удвояват на всеки 12 часа.
Какво стои зад тези наистина изумителни промени и как те се отразяват на света, в който живеем?
На първо място се наблюдава голяма промяна в системите на самото учене. То далеч вече не се ограничава само в рамките на формалната образователна система. Учи се във всяка организация, учи се на работното място и ученето се е превърнало част от самата работа на много служители.
Второ, ученето в организациите се подкрепя от множество фактори. Всяко, дори и не толкова значимо технологично изоставане от конкуренцията е равносилно на гибел, а нуждата от мислещи хора и острата война за таланти принуждава компаниите да развиват собствените си служители.
Трето, комплексността на съвременните бизнес процеси прави неефективен традиционния йерархичен процес на вземане на решения. Все повече изчезва различието между вземащи решения и изпълнители. Ако в началото на ХХ век е било възможно велики стратези като Форд да създадат около себе си цяла една корпорация, то днес организации, които разчитат на малко хора да мислят и на останалите да изпълняват, са обречени на гибел. Процесите в съвременния свят са станали прекалено сложни, за да може тяхното разбиране да бъде поверено на един-единствен човек, а в резултат от това, повечето важни решения се вземат от екипи. В тях типично участват и хора, от които принципно не се очаква да вземат стратегически решения, но които разполагат с първична информация за проблема или от които се очаква след това да прилагат взетите решения.
Четвърто, за да отговорят на предизвикателствата на конкуренцията и да удовлетворяват незабавно нуждите на клиентите си, организациите се стремят да решават все повече проблеми на възможно най–ниското йерархично ниво. Проактивността е на мода. От служителите се очакват да решават проблемите, още в момента на тяхното възникване и със сигурност преди да се превърнали в криза.
Пето, с развитието на технологиите множество сложни, но чисто изпълнителски позиции изчезват, защото работата на хората се поема от роботи. Това съществено променя географията на човешкия труд и темпът на тази промяна все повече ще се увеличава. Предвидимо е бъдещето, в което почти няма да има работа, извършвана от хора, която да не изисква или решаване на проблеми, или вземане на решения, или някаква форма на креативност.
Идеята за учещите се организации не е нова. В началото на 90-те години на ХХ век списание „Форчън“ прокламира: „Забравете за старото лидерство, в днешно време най–успешните корпорации са т.нар. учещи организации“, а Ари де Гьойс от „Шел“ добавя: „способността на компаниите да учат по-бързо от конкурентите си е тяхното единствено устойчиво конкурентно предимство“. Идеолог на новите виждания е Питър Сейндж, чийто труд „Петата дисциплина“ се превръща в настолна книга на съвременните бизнес лидери (Senge, 19905 ). За Сейндж учещите се организации не са просто тези, които се стремят да развиват хората си като постоянно ги изпращат на обучения, а онези, които развиват организационна култура, стимулираща мисленето и ученето. Съвременното общество на знанието е възникнало, защото хората обичат да учат и по природа са мотивирани да го правят.
Но има и много бариери. Например традиционното лидерство, авторитарната организационна култура и човешкото его са едни от тях. „Когато завършат университет и влязат в организациите – отбелязва О’Браяън от Хановър Иншурънс Груп – хората са умни, знаещи, учещи, ентусиазирани, с амбиции да направят разликата. Когато наближат 30-те, малка част от тях биват идентифицирани като таланти и получават бързо кариерно развитие. Останалите започват просто да чакат почивните дни, за да правят това, което наистина има смисъл за тях. Почти нищо не остава от енергията, духа и ентусиазма, с които са били заредени, когато са започнали своята кариера“. Питър Сейндж пък се учудва от неумението за екипно учене в повечето организации: „Как става така – пита реторично той – че борд от мотивирани и готови да дадат всичко от себе си директори с индивидуална интелигентност над 120 точки взема решения, достойни за индивид с коефициент на интелигентност 63!?“
Много от бариерите пред ученето се коренят в когнитивните заблуди, типични за хората, на които философите още от времето на Сократ обръщат внимание. Например, ние често не сме достатъчно критични и наблюдателни и не забелязваме сравнително бавно протичащи процеси, преди промяната да станала достатъчно видима. Но тогава тя често пъти е необратима. Много показателна в това отношение е реакцията на американската автомобилна индустрия спрямо вноса на автомобили от Япония. През 60-те години на миналия век, когато започва този внос, никой не вижда в това заплаха, защото общият дял на продадените японски коли е бил около 4% от пазара. 10 години по-късно, отново никой не обръща внимание, въпреки че делът е станал 10%. Дори в края на 70-те, когато пазарният дял на японските автомобили става 15%, за Голямата Тройка от Детройт все още няма проблем. Когато обаче през 80-те години продажбите на японски коли вече представляват 20% от пазара, американските производители вдигат тревога, започват да искат държавна намеса, изучават японския технологичен мениджмънт и т.н. реакция се оказва твърде закъсняла, те така и не успяват да променят тенденциите и продължават да губят позиции и през следващите десетилетия. Друга когнитивна слабост е нашата неспособност да виждаме процесите в цялост или да се учим от опита си, когато решението и последиците от него са отдалечени във времето. Като пример може да се посочи надпреварата във въоръжаването по времето на Студената война. Всяка от двете велики сили САЩ и СССР вижда в програмите за въоръжаване на другия заплаха за собствената си сигурност и реагира на това с още по-агресивни програми за въоръжаване, които водят до следващото ниво в спиралата на трупането на оръжия. Можем дълго да продължим с примери, както и да разширяваме списъка с вътрешни и организационни бариери пред ученето в организациите. Очевидно тези бариери са достатъчно много и достатъчно трудни за преодоляване, защото въпреки стремежът на повечето организации да се превърнат в учещи се, само малка част действително успяват. Проучването на Делойт от 2015 година сред 3300 организации в цял свят показва не само важността на ученето, но и нарастващото неудовлетворение от затрудненията при трансформирането на организациите в учещите се (Deloitte, 20156 ). Според Гарвин, Едмундсън и Джино (Garvin, Edmonson, & Gino, 20087 ) основната причина за това е, че мениджърите просто не знаят как да постигнат подобна цел. Според тези автори, мениджмънтът се нуждае от ясно ръководство, конкретни цели, прецизно дефинирани стъпки и инструмент за обратна връзка, измерване и оценка на напредъка. Водени от това си разбиране те създават „Учеща ли е Вашата организация“ – един инструмент, който подпомага лидерите на компании и публичната администрация в процеса на трансформиране на традиционните организации в учещи се.
Източници:
Martin Reeves and Mike Deimler. 2011. Adaptability: The New Competitive Advantage. Harvard Business Review
David A. Garvin. 1993. Building a Learning Organization. Harvard Business Review
Peter Senge (1990). The Fifth Discipline. Currency Doubleday
IBM Global Technology Services, (2006). The toxic terabyte: How data-dumping threatens business efficiency
Peter Senge (1990). The Fifth Discipline. Currency Doubleday